鞋企通路管理模式-【资讯】

发布时间：2021-07-16 04:13:46 阅读：次来源：网桥厂家

一、“通路A管理模式”提出的必要性模式会被变化赶超，但我们也不可以忽视模式，任何游戏都有规则，所以本人结合实践心得，提出“通路A管理模式”， “A”左边的“/”代表厂家，中间的“-”代表中间商、自营办事处或分公司，右边的“”代表下游零售经销商或自营零售终端，“A”的对象就是顾客和消费者,“A”意即“接近”，即通路成员成为一种紧密的协作关系，大家按照市场发展规律而和谐、交融，进而实现品牌的提升和通路利润的实现，让顾客和消费者能从通路各个环节的“A”式管理中，享受到真正的良好服务。从而改变以往鞋企“H”的管理弊端，即营销总部与市场前沿是一种平行发展，没有实质性的融合，造成一种距离，成为品牌积累和发展的严重障碍，再者顾客和消费者也没有得到真正的实惠，因此 “通路A管理模式”的提出，红蜻蜓、奥康、康奈、蜘蛛王等鞋业品牌的运作已经从实践说明了这种理论的科学性，也将为鞋企06年进一步整合品牌资源提供一个科学的方向，撰写本文希望与同行共勉。

二、许多成功的案例说明“通路A管理模式”适合鞋业品牌的发展

1、成功内销鞋业品牌以连锁专卖形式发展零售终端，并在业态操作方面作出大胆的创新。

（1）红蜻蜓鞋业营销的“三大工程”，及“归零与跨越”思维。

红蜻蜓利用“无需太多的呵护，只要有阳光和春雨，它就能茁壮,长”的“绿草”工程，在全国设立了47个配货中心、2600多家专卖店。通过“阳光工程”拿出1200万的利润对营销网络进行精心维护，以切实提升“绿草计划”。据悉，按红蜻蜓营销“系统升级--蓝天体系”发展趋势，红蜻蜓已自然地向一级市场发起挑战，产品支持和相关服务等基础及经验的成熟，“一级市场挑战店”适时出现具有战略意义。福州“一级市场挑战店”的开业，使红蜻蜓一级市场主流品牌的形象浮出水面，相信红蜻蜓集团10年归零”后，新形象、新标志的出台，强势品牌的优势将会“跨越”到更高的阶段！

红蜻蜓品牌成功的其中四个重要因素是：一、是做好市场终端维护；二、是做好仓库、办公场所管理，减少库存；三、是以代理商的产品信息为基准实施产品设计突破。四、文化引领营销。这有效地实现了通路“A”式管理，使红蜻蜓品牌资源得到最大的释放。

（2）奥康品牌通过单品专卖成功，同时顺应行业趋势，尝试改变原来三大品牌分散操作方式，通过“名品空间”展示通路新亮点。

1998年，奥康大胆导入连锁专卖模式。短短5年，2000多个连锁专卖终端造就了奥康年增速30％以上的光辉岁月。奥康的成功探索，成了温州鞋业品牌突围的榜样，许多品牌通过连锁专卖在较短时间内风起云涌。

2003年3月，奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售，开设国内制鞋企业独有的“品牌超市”，定名为“名品空间”，包括自己的奥康、康龙、美丽佳人三个主力品牌和一个与意大利鞋业巨头合作的GEOX品牌，分别代表四种不同风格消费体验的产品，令业界震惊！，从2002年11月份，温州总部的第一个“名品空间”样板店开张，短短数月之中，在全国范围内复制了70余家连锁店，全部为直营。

“名品空间”一般在200平米到500平米之间，以后还可以考虑将其他品牌整合进来，让消费者有更多的选择余地。这轮营销模式改变了过去几个皮鞋牌子H式的“平行”销售的做法，把诸多品牌综合到一起，达到资源共享的目的，达到了通路“A”式管理的效果！怪不得王振滔认为，“这是一个大趋势，多元化专卖店将取代单品牌专卖店。这可以视之为奥康对终端的又一次革命”。此举，为以后鞋业大超市、大卖场等业态的发展指明了方向。

2、一些内销老牌以直营办事处或分公司的形式寻求通路的利润新空间

在温州的“鞋业链”上，“下游企业”拖欠“上游企业”货款几乎是惯例：代理商拖欠鞋厂货款，鞋厂则拖欠原材料供应商货款。为了较好地解决了这一“三角债”问题。一些区域代理商因为经营思路的滞后，无法从恶性的“三角债”的“漩涡”里走出来，所以，一些在拓展市场时已有能力单飞的内销老牌鞋企，视成立自营分公司为上策。自营分公司成立以后，企业对该区域的拓展力度会更大，企业的先进营销理念也可以迅速到达通路，并且货源的供给也远非代理商所能相比的，从而降低了资金运作的风险。

因此，近几年来，吉尔达在武汉、浙江等地，深港在济南、郑州等地，龙帝欧在成都、武汉等地，顶派在西安、昆明、武汉等地，都设置4到5个左右的自营办事处。

当然，任何模式都是矛盾的统一体，据笔者对市场的考察，一些自营办事处的主任或分公司的经理对我说，自营办事处或分公司要想在第一年就产生赢利，这种可能是很小的，同时营销费用在新的竞争形势下仍不断在增加，因此通路自营无非是通过有效的管理来降低成本，使公司总部的资源在我所属的区域里得到有效配给，同时公司的扶持不能弹打鸟飞，而是有的放矢。

概括而言，总部和通路要最大化地“接近”，却不可以不能只流于形式。

3、中小型鞋企集中优势企业资源，管好代理商或办事处，打造区域第一品牌，积累着了区域的品牌优势

（1）红草帽能够领航西安鞋类市场原因在于，就是先注重市场占有率，再加以营销整合，把厂里的优势资源整合在通路里，使这个区域得到良性响应。

红草帽开始运作的时候，在开发设计上因地制宜，后来，红草帽鞋业率先在西安市场进行营销整合，如导入VI形象系统、调整产品结构、开始连锁专卖等，使其由原先的营销终端“散而多”，逐步转向“抓大放小”，成为西安消费者购买皮鞋的首选品牌。区域品牌威力凸显时，也带动了周边市场的发展。

经年累月下来，至今其在陕西市场的营销布局已经正果可窥，拥有专卖店和大商场专柜100多个，成为陕甘宁区域的鞋业领先品牌，厂家与区域代理商在这个区域因为操作思路接近实现了真正的双赢。

（2）澳伦鞋业品牌品牌以大众化操作形式，深入东北，稳坐辽宁省区域前列。

（3）圣帝罗兰鞋业品牌通过家族关系进行通路管理，以风格产品的优势，挖掘了国内的市场优势。

4、一些鞋企避开直接竞争以补缺的形式来接近市场

（1）雅浪、奥古斯都、吉尔达、奥康、康奈都等鞋业品牌以健康卖点接近市场，从而取得通路竞争的优势；

面对日益竞争激烈的鞋类市场，供过于求的市场环境，同质化的产品现状，雅浪鞋业审时度势，充分发挥具有独立知识产权的专利优势，不断加大产品科技含量，提高市场竞争力。秉着专业运作,差异经营的经营理念，生产有“心跳”功能的健康鞋，能够以纳米银、负离子抗菌，以鞋的健康文化引导和接近消费，力争雅浪产品在残酷的市场环境中一枝独秀。

奥古斯都公司还利用纳米复合材料制作抗菌皮鞋，这种皮鞋能有效抑制和杀死鞋内细菌。奥古斯都今年还研发了“负离子皮鞋”，这种鞋有助于消费者促进血液循环、消除疲劳。

康奈集团的康奈皮鞋和奥康的GEOX品牌皮鞋都是会“呼吸”的鞋子，使鞋子内产生的脚汗与臭味都能迅速排出。吉尔达纳米“空调”鞋内设有空气调节装置，能达到穿着舒适的明显效果。

上述的卖点皮鞋都是以补缺的形式来接近市场，形成个性来获得通路的利润。

（2）一些鞋企通过“企业字号”傍大牌（包括国际或国内的知名品牌），在终端以“大牌”的形式接近顾客；

可口可乐的激情精神，麦当劳的快餐文化，意大利皮鞋的艺术品位......我们因此知道文化艺术对一个品牌的重要性，所以一些鞋企通过“企业字号”傍大牌（包括国际或国内的知名品牌），在终端以“大牌”的形式接近顾客。

如香港啄木鸟（集团）有限公司（浙江青田啄木鸟鞋业）将欧陆经典与东方文化融为一体，以崇尚自然、平实简洁、清新高雅的风格饮誉市场，该公司来断提升产品质量及服务档次，以特许经营连锁网络的方式拓展市场为运作模式，各专卖店统一形象设计装潢，体现人与自然的和谐统一，有效地赢得了市场的声誉。

（3）太子龙等鞋业品牌，因该商标在服装行业的成功，进而买断几年的使用权，在鞋业领域运作通路。

太子龙鞋业成立于2004年10月，位于中国鞋业信息港──广州。是一个以经营“太子龙”休闲鞋品牌为主的企业，它以前瞻性的设计能力，精湛的工艺能力及严格的品质控制能力，在中国又缔造了一个高级休闲鞋品牌，来满足国内消费者的需要。

2005年12月23日，2005年中国武汉.汉正街博览会在武汉国际会展中心隆重开幕。太子龙鞋业作为本次博览会鞋业十十大知名品牌应邀参加会展。在12月23日至26日的会展中，通过各种方式充分演绎了太子龙的品牌个性和文化理念，各系列产品与文化底蕴吸引了众多媒体和参观客商的关注、洽谈，也引起了不少业界人士的关注。

三、针对鞋企运作通路的现状的分析，如何导入“通路Ａ管理模式”？主要有如下办法：

1、小型鞋企应找到企业资源“接近”区域市场的成本方式，从而更好地“接近”顾客，增加区域品牌的认知度。

营销案例：麦高、福尔康品牌从产品区隔，能人、报喜鹤以低成本形成价格的优势，极力打造北方强势品牌。

北方的代理商注重产品来行销，通过塑造过硬的产品优势来接近顾客，因此麦高采取的产品行销战略为：

（1）在广州成立开发设计机构，较竞争对手而言，第一看准新品信息，及时吸收、再造为己有，力争在开发新款的速度上比别人快半拍。

（2）加强生产能力，在本企业的优势硬件的基础上，低成本承租生产车间，消弱温州技术工人紧缺对本品牌的影响。

（3）自有产品与代工产品相结合，丰富了产品对区域的适应性。

（4）与区域总经销商协手开发产品，在公司有专门供总经销老板生活的星级设施，以便在淡季的时候（一般1-2个月的时间），总经销商可与公司开发部共商产品发展方案。

（5）抓住产品的生命周期来做好北方区域市场，通过研究和把握市场的趋势和流行特点，挖掘产品的赢利空间。

因为麦高品牌在产品、品牌、网络的三者关系上，主要以产品的开发、质量、工艺、款式来形成竞争力，企业的生存与利润也来自产品的制造上，所以产品的卖点比快人一步。

类似的还有福尔康、飞鸵、圣帝罗兰等品牌，福尔康品牌您也可以在东北从侧面了解，由商场、经营过该品牌的代理商处了解到它的销售情况。它目前已经启动的区域如东北三省和华北部分有很高的市场知名度，原因是福尔康企业的开发设计风格针对了当地消费习惯和偏好，从而成为区域强势品牌。

同样，能人在东北，报喜鹤在天津，以产品价格的竞争力形成了区域强牌，赢得顾客和消费者的喜爱。

2、实施专卖管理的过程中，要建立有效且讲究实务的“代理商或区域经理的培训工程”，引进人才，实现软硬件的结合，这样通路成员才能更好地紧密协作。

营销案例：蜘蛛王鞋业品牌通过人才战略几年来来断实现“终端细化”管理目标，2005年先后获得“中国名牌”和“弛名商标”，黑马气势锐不可挡，这个“蜘蛛网”让业界扼腕称奇！

现在蜘蛛王在二、三级市场做得比较好，市场上有目共睹，业界都在称奇蜘蛛王集团许承建的“天网计划”的魅力，在销售市场，蜘蛛王一年内新开了500多家专卖店，专卖店总数达到2600家，销售额以18%的速度增长，2005年先后荣获中国名牌、驰名商标，它的快速成长，让更多的人记住了中国有这么一个皮鞋品牌。是什么原因让蜘蛛王有着如此大的魅力？

其中一个重要的原因是：蜘蛛王鞋业品牌通过人才战略几年来来断实现“终端细化”管理目标，有效地接近了市场。

蜘蛛王集团提倡公平地竞争，快乐地发展。蜘蛛王集团为所有人提供一个公平的竞争环境，快乐的发展环境。鼓励员工通过建立个人远景、集中精力、培养耐心及客观地看待现实等实现自我超越，提升人生成功所需的各种能力。

蜘蛛王集团高层认为，一个人的伟大不是伟大，集体的伟大才是真正的伟大；一个人的完美不是完美，集体的完美才是真正的完美，蜘蛛王集团需要优秀的人才，更需要比我们更优秀的人才。

只要你是天才，蜘蛛王集团就还你天才本色；只要你有梦想，这里是你实现梦想的舞台；只要你有激情，这里更加让你的激情迸发；只要你足够优秀，你就会得到充分的肯定！

蜘蛛王集团王牌经销商培训中心经过筹备目前已经成立，相信王牌经销商培训中心的成立有助于蜘蛛王集团整体专卖事业的健康发展，对推动全国专卖网点的品牌竞争力有积极作用。

正是由于营销人员有着与蜘蛛王一起发展的长期愿景，遍布各区域的营销精英，带着总部先进的营销理念，将品牌的力量渗透到市场，科学地协助代理商做市场，有效地服务了客户和顾客！

3、通路管理要敢于创新，要适合市场规律，营销要在“接近市场”的过程中发现“接近”的优势。

营销案例：杰豪的“中国红工程”，广州试水成功，华东市场的红工程也紧锣密鼓地进行着，其将形成不断扩张的优势。

以一个省为一个营销单位实行区域营销割据，以总代理或者公司自营办事处的结构方式实行营销管理，这已经是温州大多数的鞋企沿袭多年的营销运作模式，这个模式在起步做市场的时候，曾经发挥了它的一些特点，但是，在越来越复杂的市场现实今天，这个模式已经过时，因为：公司下达的政令不畅通，执行力不够，区域营销单位与区域营销单位相互提防，资源上的物流和人力资源无法充分共享、无法整合，资金投入的严重不足，市场开拓过程不科学，抓不到重点，占领不了市场制高点，营运过程中缺乏指导和培训，细节性错误过多等等。

因此杰豪鞋业将浙江（包括温州、杭州办事处）、江苏、上海、安徽进行合并，整合成新的华东分公司，以下方面将都可以得到整合：人员、产品、运输、广告，从而使杰豪的品牌资源充分地接近市场，实现品牌发展的一次跳跃。

原先操作的温州办事处的营运流程：从加盟合作伙伴的物色开始，到市场调查、专卖店的选址、装修、上货、产品陈列，到导购员培训、促销、售后服务、市场督察、人员考核激励等，都有一套明晰的标准和体系，在实践中已经体现了它的威力，而华东营销分公司则是温州办事处的放大，因为温州办事处的营运管理模式，在今天已经比较成熟而先进，可以大面积地推广，现在将它在华东分公司的“面”上铺开来，管理自然就会提高，利润自然从管理中产生。

4、通路管理要讲究“过程、方法、细节”，避免“大而全”，要勇敢地接近问题，解决问题。

营销案例：康奈鞋业，自然舒适，感受细节之美，从而赢得新疆、四川区域的强势发展。

康奈集团在内销市场的战略上是抓住几个重要的主打市场，确定销售目标，迅速提升市场份额。

新疆是我国最大的省级行政区，康奈新疆办事处克服种种困难，千方百计、大刀阔斧地拓展市场，连续多年把康奈做成了新疆皮鞋市场第一强势品牌，销售额是除浙江省外最高的省区。

在新疆，许多的康奈专卖店，如乌市几家直营店和昌吉、石河子两市的康奈专卖店（厅），不管是商场外墙还是过街天桥上，康奈皮鞋的巨幅广告格外抢眼。店堂面积之大、内外装修之精与竞争品牌相比都明显要好、要有气势，打出了“中国真皮领先鞋王”的霸气、王气。

同时康奈在四川市场也表现了强大的势态，成都办事处负责人表示在两年内，四川市场一定能超过新疆！

康奈总裁郑秀康也认为，“新疆经验”值得在全国大力推广。正因为康奈鞋业新疆、四川等地的办事处在改善经营思路和管理等方面与总部接近，在发展通路品牌的过程中，他们代表了康奈品牌的强攻势态。

笔者认为：厂商A式管理效应在这里得到了最佳的发挥，康奈新疆办事处能结合本地实际，树立品牌形象，抢时间、拼进度、占先机，大力扶持经销商“攻城略地”，与总部的思路始终保持一致，赢得康奈品牌第一强势区域的美誉。

5、使公司的战略思路接近市场、领先市场，营销一线人员的表现是关键。

（1）、区域经理要很好地与客户进行沟通

首先，根据自己的产品定位来选定目标客户。每个区域市场的客户都很多，他们的鞋城或鞋店都有自己的定位，区域经理应根据自己的产品定位，有选择地寻求目标客户，在和客户交谈时，可从客户的生意、店面布局、产品结构、品牌的特性等方面进行沟通，最主要的一点，是让客户接受区域经理的一些有效思路，进而让他才会接受公司的产品。

（2）、作好产品定位，发挥自己的品牌的卖点

每个产品都有他的定位，主要体现在品牌力度、产品、价格、产品款式、风格、消费群体等方面，目标客户可根据其经营方式、鞋城大小、鞋城消费档次以及品牌组合等等方面来划分和定性的，分析价格、款式等是哪类品牌，做到心中有数。

（3）、建立样榜市场，寻找区域重点客户

什么品牌、什么价位的鞋都有定位的，也就是同质的温州鞋子还有点区别的，这种细微的差别构成了不同的竞争力，根据产品及品牌定位有选择地寻求目标客户来建立样榜市场，重点客户都在哪些地级市。区域差别在哪里？城市与城市之间，谁被谁辐射？比如，哪些城市可以辐射哪几个城市，为其它城市作样榜广告作用。

总之，对营销一线的人员的培训及管理是鞋企“A通路管理模式”中的重要一环，其把面临的通路终端的诸多细枝末节的问题，往往是导致企业营销成功或失败的基础，所以应该备加重视。